【创新案例】水发集团有限公司：智慧财务建开博体育设 - 财资一家

　　开博体育水发集团2009年由省政府批准组建，2017年划归省国资委统一监管，是山东省属一级国有独资企业，总部位于济南。集团拥有资产总额近1500亿元、员工3万余人，2020年营业收入近500亿元。集团发展聚焦“生态、环保、民生”领域，业务涵盖水利开发、现代农业、环境保护、清洁能源四大板块，业务遍及全国和“一带一路”部分国家。集团自成立以来，致力打造一流的国有资本投资公司，着力建设赋能型发展平台和融合型生态体系，坚持聚焦主业发展、聚焦首位度提升、聚焦引领作用发挥，努力构建一批实力强大的产业集团，打造一批特色鲜明的细分产业单项冠军，培育一批前景广阔的创新型企业。未来开博体育，水发集团将继续围绕“生态、环保、民生”发展主题，加快转型升级和高质量发展步伐，力争打造成为国内一流、国际知名的国有资本投资公司。

　　随着水发集团的迅速发展，10年间大量子公司、投资公司逐渐进场，集团原有的分散式财务核算及管理模式因效率低下、标准不一，已不能适应水发集团快速增长的发展趋势。2017年，水发集团依据整体发展战略和构建一体化、规范化财务管控体系的相关要求，提出了集中财务核算信息化建设。2018年5月起，携手浪潮集团启动财务信息系统建设。2020年2月，再次携手浪潮集团启动财务共享中心项目建设。财务共享中心项目建设，旨在挖掘和释放大数据共享“红利”，为集团新旧动能转换注入强劲动力，为转型升级发展提供产业助力，打造水发智慧大脑，实现卓越运营。

　　（一）系统搭建，确定目标 水发集团在2018年5月启动财务信息系统建设，实现了水发集团全业务，全平台全级次集中核算。目的是实现编码统一、核算统一、报表统一、平台统一，达到会计核算信息和报表信息高度集成。按照财务共享运营理念，水发集团于2020年2月启动财务共享中心建设，组织专业化分工，实现核算与管理相分离，将重复度高的、劳动密集型的开博体育、可实现的、易于实施的开博体育，具有标准化的工作流程的工作纳入财务共享中心。财务共享中心建设目标分为以下几点：

　　水发集团以财务价值提升为出发点，以财务共享中心为抓手，释放各级单位基础会计压力，将更多的时间与精力投入到业务支持与战略决策上。水发集团财务共享实施阶段对集团财务部、财务共享中心及权属公司财务部门职能进行重新定位。明确集团财务部、财务共享中心及基层财务部门各自的岗位设置、人员配备，同时对每一阶段的工作衔接进行合理规划和分工。

　　通过流程的再造与优化，从集团层面统一梳理财务流程，精简重复冗余的流程环节，提高流程自动化、标准化水平。财务部作为集团总部的核心管理抓手，在未来集团发展的过程中承担集团管理、风险把控的核心角色，除了合规方面，需要进一步打造各类运营风险防控能力。

　　通过统一的会计政策、统一的会计科目、统一的核算流程、统一的数据标准，流程化、制度化的贯穿全核算流程。系统搭建力求所有数据标准化，通过规范化的作业流程、直连互通的 IT 系统等手段，提供标准化的财务与经营数据，支撑财务核算和经营分析。

　　充分发挥财务汇集数据的天然优势，在集团内部形成财务大数据，减少数据加工中的数据转换与数据假设，使报告和决策支持在时效性、质量上得以提升。

　　科学、合理的组织结构开博体育，清晰、完整的功能定位是财务共享中心稳定运行的基础。水发集团根据纳入财务共享的业务范围，设立了费用资产组、物资成本应付组、收入与应收组、总账报表组、资金结算组、运营管理组6大业务共享团队，明确每个岗位的职责分工，确保财务共享中心按照专业化分工原则，明确职责，高效运转。

　　财务共享中心的运行，使80%的会计基础作业工作集中到20%人员手中，将财务人员从大量繁琐的会计核算工作中解放出来，推动财务团队向业务财务、管理会计转型，专注于预算管理、资金管理、绩效管理、税务筹划、决策分析等财务管理工作，为经营决策提供更强有力的财务支撑，形成“业务财务-共享财务-战略财务”的新财务管理体系。通过财务共享中心提升核算质量和核算效率的基础上，逐步加强 “管理做精、业财做强、共享做专”三位一体的综合型财务组织，实现财务管理转型， 支持水发集团战略发展。

　　财务共享中心项目组在充分调研水发集团各业态业务后开博体育，规划了涉及水发集团全业态，全业务的流程。全业务包含14个一级流程，62个二级流程，共169项明细流程。

　　在浪潮咨询规划辅助下，水发集团财务共享项目组与浪潮集团水发财务共享实施项目组共同编纂完成了实施纲要。报水发集团总办会通过后，采用先试点、后推广的分步实施策略。

　　（三）搭建平台，管控流程 财务共享中心的建立需要依靠信息技术的支持与完善，不论是简单的业务核算还是复杂的财务管理甚至财务决策，每个业务实现的流程都依赖强大的信息系统平台的建立。需要根据管理要求和业务需求，并结合系统规划的实际现状制定财务共享平台的系统构架。水发集团以浪潮财务共享平台为载体，组建以共享报账、财务核算、预算管理、资金管理、影像管理、税务管理为六大核心应用的财务共享服务中心。通过业务驱动财务转型，借助财务机器人、企业大数据打造智能化共享平台，实现业、财、资、税、档一体化管理。

　　（四）双方配合，落地实施 甲乙双方项目组成员，通力合作，攻克难题，充分了解水发集团业态，业务的基础上，进行标准化和个性化的统一。

　　甲方项目成员集中力量完成会计科目、辅助、往来客商等标准的统一，着手编写业务操作手册，根据咨询规划设计筹备财务共享中心建设。

　　乙方项目组成员在标准产品基础上，根据水发特色进行二次开发、共享表单部署，共部署上线个小类的共享业务单据。

　　集团的经营理念很大程度上是集团管理者思想的延伸，所以建设财务共享中心，首先需要获得水发集团高层的充分认可并得到强有力的支持，集团高层的重视将会减少整个水发集团导入财务共享理念的阻力。其次，还需要赢得所有权属公司财务部门的信任以得到其协助和配合。财务共享中心的建设势必会对各公司带来各方面的影响，取得了各权属公司的信任能加速其顺利推广。

　　财务共享中心系统与财务内部系统之间，与各业务系统之间能否有效整合是财务共享中心能否发挥最大效用的关键因素。不同的公司信息化程度不同，即使是同一公司不同业务系统之间的信息化也可能存在着具体的差异，再加上不同功能的系统软件之间的差异问题，造成了系统融合的困难和复杂。所以，在财务共享中心系统的规划中就需要事先考虑到各种业务系统如何进行融合，以推进业财一体化，最大程度的发挥信息化平台的优势。

　　不同的行业性质，其业务流程自然会不同，即使是同一行业的不同公司，其业务流程也会不同。影响公司业务流程的因素有很多，例如所处的环境、公司规模、管理方式等等，其中任何一个因素都可能导致同一行业的不同公司流程完全不同。因此，集团在进行流程再造时切忌不能照搬照抄别人的经验，应根据集团本身的业务特点去设计公司的业务流程，使其适应集团的发展。

　　实施效果（一） 组织力量，攻克咨询难题 水发集团作为投资管理平台，建立了分层级、分业态的财务管控体系，既满足单位经营灵活性的要求，又加强了集团财务纵向管控。在咨询规划阶段，项目组完成28个业态、52个业务性质的行业特性调研，编写完成《现状分析报告》、《蓝图规划报告》和《共享中心组建方案》等共享中建设方案，为共享中心组织建设和项目实施提供了指导纲领。（二） 借助浪潮财务共享云，搭建业财资税档一体化平台 水发集团以“决策追本，经营求源”的财务生态建设为目标，通过财务共享中心建设，逐步对接分散在各个单位的供应链、OA、项目管理、资金管理，等业财系统，平滑对接银行，税务管理等外部机构，形成端到端业财资税档全流程管理体系。（三） 利用财务机器人，提升业务高效自动处理能力 水发集团利用财务机器人，逐步实现资金结算、账龄分析、报表编制、凭证生成、凭证审核、凭证记账等财务自动化处理，实现核算不落地管理和智能化管控，大幅提升工作效率，减轻30%以上财务核算工作量。

　　准确性：通过标准化流程的梳理，加大企业会计核算及业务处理的自动化程度。一方面，统一集团数据处理口径，消除数据的不一致性；另一方面，避免人为因素导致的失真，大幅提高数据的准确程度。

　　及时性：通过压缩组织层级，解决了组织繁冗带来的信息传递不及时问题。此外，与业务系统的集成，实现了业务数据与财务数据的无缝对接，有了数据的沉淀，进行数据加工、处理、分析。

　　真实性：通过财务机器人等高度自动化数据流转，保证数据采集的真实性，减少人为干预及数据造假，使数据客观真实地反应企业的经营状况。

　　完整性：从数据覆盖面角度衡量，财务数据扩大到了全价值链的数据；从时间轴角度衡量，从建设初期的散点收集变成24小时实时数据采集，进一步扩大数据采集范围。

　　通过财务管理与组织的变革，将集团核算业务放到财务共享中心统一标准化处理，实现最大限度的系统自动化操作，压缩财务人员的基础核算工作量，使财务人员有更多的精力进行财务分析。释放的财务人力资源获得更多时间进行管理会计的研究，这就驱动着财务人员从基础的核算型人员向以财务分析为工作重点的管理会计人才转变。

　　传统业务与财务系统相互分离的财务管理模式，形成诸多“数据孤岛”。财务人员无法直接获取数据，滞后的财务管控往往不能满足业务发展的需要。而财务共享作业模式下，通过一体化系统的支撑，将数据延伸到业务前端，由事后管控变成事前管控，打破业务、财务“各自为政”的局面，强有力地推动业务财务数据的深度融合。同时，财务人员深入到业务当中，做更懂业务的财务，有效促进业财融合。

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