企业财务数字化如何“道”“术”结合？ 开博体育红杉中国「财书院」主题沙龙第一期实录

　　开博体育智能化、数字化、自动化是创业公司CFO的必经之路，效率提升，业财一体化，决策支持以及价值创造，通过财务数字化打造卓越的财务体系的路上，CFO们应该怎么做？

　　4月21日，红杉中国举办了「财书院」第一期《创业企业财务数字化的“道”与“术”》主题沙龙，CFO们就财务数字化实操落地的那些事儿做了深入交流与探讨。

　　作为红杉Value+赋能体系的重要一环，红杉中国「财书院」主题沙龙的举办旨在持续赋能创业企业的财务体系搭建，从多层面、多维度为企业“财务大脑”带来企业财务运营的方法论与可参考的实操经验，进而为企业长青打下坚实基础。在本期「财书院」主题沙龙上，他们探讨的问题，包括不限于：

　　最底层是“会计核算的数字化转型”。它所追求的是要能够反映出财务核算和业务信息的准确性、合规性。当企业走向成熟期，会计核算系统的全面自动化数字化转型是公司发展的重要基础。在具体实操中，首先要进行整体财务体系数字化的顶层设计，即站在财务管理角度，将公司业务、财务系统全部打通， 任何的“人工操作”都会有准确性的隐患以及内控风险，把一切交给系统可以一定程度的降低风险并提升效率。当财务核算的数字化进展到一定程度后，给我们带来工作效率大幅提升的同时，更重要的是为后续上市财务数据真实、准确、完整打下坚实的基础。

　　第二层是“业财融合的财务分析体系”。精细化管理是卓越财务体系的基础。可以说，指标体系是企业的眼睛，它能够观测到公司的运作是否健康。可借鉴外部公司的经验构建适合自己公司的财务业务指标体系。当你通过研究数百家优秀企业业务数据和指标体系，并且持续追踪2-3年后，就可以设计出一套完整的、适合公司的指标体系，而且这个指标体系可以用来多维度反映业务的健康度并进行分析、洞察和预测。财务数字化可以为企业搭建智能化的财务分析体系，让我们有时间去真正地分析、挖掘数据背后的故事，创造新的价值。

　　第三层是“用财务数据支持公司的业务决策”，让财务深度参与业务运营，支持战略目标。如何确定一个业务或者项目要不要做、要不要投入？要看三个点：差异化、规模化、资本回报最大化。基于这个逻辑，再结合财务管理体系的设计在公司新市场、新机会点的选择阶段，新业务的扩张阶段、新客户的报价和投入阶段等深度融入业务场景中，支持业务洞察和公司决策并实现战略目标。

　　最高层是“基于智慧决策的价值创造”，它将推动企业商业模式和价值模式的重构。从财务分析到支持决策到价值创造，财务体系搭建的关键在于公司财务人员是否能够深入业务模式、深层理解业务的同时还能通过数据挖掘洞悉公司业务的本质，结合外部经济、市场、技术创新、可比公司等实现公司动态战略管理，并能在目标客户的选择、收入、成本、利润、风险、资本运营等方面引领公司健康可持续发展。

　　当机器学习和语言模型足以强大到取代记忆性和经验性的工种，我们将切身体会到财务人转型的更大压力。财务数字化不是一个新鲜词，只是未到终局。

　　现阶段，绝大部分创业公司的财务部门面临着理想和现实的落差。理想情况下，企业通过一套清晰且审计认可的财务报表，外加逻辑合理且业务认可的管理报表，共同诠释企业的经营状况和财务状况健康度；但现实是，财务的工作仍然被大量的日常性工作和临时性工作所累，各业务单元的发展阶段不同，业务目标和管理颗粒度参差不齐，大量数据分散在各个系统，想梳理出一套数据链条生成业务管理报告，需要将多个前端业务系统甚至线下手工台账拼凑起来。而基于零散，缺乏质量和逻辑的数据得出的结论，显然无法给予业务管理团队及时、精准的决策支持。

　　越来越多创业公司愿意为财务数字化买单，也因为做财务数字化有三大好处：看得懂、说得清、管得住。“看得懂”要落地一套业财一体化的规则和系统，帮助企业将流程和标准固化下来，用财务的规则为业务保驾护航，提高财务工作的时效性与准确度。“说得清”是指业务到财务数据因果关系准确、数据反映业务真实ROI，通过数据来清晰地反映商业模式成立与否和UE模型情况。“管得住”是指当企业有一套完善的业财体系时，才能做科学管理，减少主力业务发展，降本增效，为组织绩效提供抓手，为运营管理和战略发展提供更多参考。

　　当我成为创业公司的CFO之后开博体育，发现创业公司的财务数字化往往更加具有挑战性。面对一个多组织多系统的协同性工作，范围涉及到从各端数据采集、数据质量，人员作业能力，系统功能与拓展、报表输出能力的方方面面。相比于动辄千万甚至上亿预算的大厂，创业公司的资源投入有限，需要将过往的财务数字化惯常动作做进一步拆解，采取小步快跑的方式，快速推进，逐步优化；对于业务发展方向变化快、组织结构不稳定、绩效结构变化频繁所带来的财务规则调整，需要快速响应、快速复盘和迭代。

　　创业公司的财务数字化，始终要紧紧抓住两个结果指标——作业效率和数据质量，根据资源投入情况对参与项目的各团队进行业绩考核，步调上优先考虑内外部的刚性需求和紧迫程度来设置优先级。

　　第一阶段，数字基建，以点带面，由浅至深。优先将核算和结算部分实现自动化，释放财务团队的工作效能开博体育。打通固化流程和数据标准，刚开始求同存异，先把大家普遍认同的管理制度、业务标准执行起来，逐步形成资产沉淀。好的制度和标准，可以一次性把事情做对，让获取数据的时间更短，数据质量更高，显著提升端到端作业效率，让更多参与者受益。通过改变思维、改变行为，加速组织变革，企业看到效果才能持续保持资源持续投入的信心。

　　第二阶段，深入业务，快速突破。这一阶段聚焦从核算记账到自定义报表，从标准化分析到业务，从运营结果分析到运营过程这三个层面的连接。重心在数据挖掘、数据分析和业务伙伴的关系打造上，关注的重点由“数据基建”变为“如何将弹药以最快速的方式传递到前线”，要让听得到炮火的人快速决策，帮助业务团队打胜仗。

　　第三阶段，公司治理，平衡效率。这一阶段CFO要从“业务运营、财务运营”视角逐渐转变为“经营管理视角”，为企业踩油门充电很重要，必要时刻的刹车同样关键。要去识别企业面临的各种潜在风险，将企业内控框架和规则逐一落地，包括但不限于内审体系、授权体系、质量监督体系、风控体系以及中台系统，底层逻辑都是业务价值链的再造。好的企业治理不会让业务觉得有束缚感，反而是企业良性健康成长的助推器。追求短期利润不再是企业决策的唯一标准，更需要关注企业如何合规经营，ESG和可持续性发展，要基于作业成本进行分析，从多维度的视角正确对收益和成本进行评价和决策。

　　第四阶段，战略布局，把握未来。到这个阶段，一般企业已经跨过了业财一体化的范畴，CFO更多的是站在“企业战略规划视角”，数字化建设也会从内部逐渐渗透到外部。例如，从经营视角看，新赛道、新产品、新区域，第二赛道是否有synergy的协同；从外部环境看，宏观经济、产业政策、法律法规、目标市场、竞品动态变化是否会带来新的机遇与挑战，如何应对；从资本市场看，企业从单纯的低成本获取资金，升维到在什么时间点获取什么性质的资金可以帮助企业实现跃迁；从产业整合看，1+12的兼并收购来自哪里，生态布局是否完善并且产生飞轮效应，交易结构如何设计最优，企业并购之后如何融合，对赌目标如何设计等等。

　　第五阶段，市值管理，穿越周期。企业IPO之后，CFO的工作重点不再是企业内部的运营管理，而是会将更多的精力甚至全部精力投入到市值管理上，CFO才是企业最大的IR，但这并不代表财务数字化不重要了，恰恰相反财务数字化是CFO市值管理的重要工具，前期的财务数字化根基，会帮助这个阶段的企业将财务目标拆解为业务动作，并最终穿越周期、达成目标。

　　经济下行期，如果创业公司能够借助软功能提升企业自动化程度、实现降本增效，对企业财务数字化来讲是一个不错的成绩，也能在未来的经济增长期发挥巨大的价值。

　　对于创业公司开博体育，在费用预算管控中开博体育，业务每时每刻都在发生，怎么让业务可以实时了解预算已经支出情况？申请费用的渠道多样，数据来源不同，财务怎么准确地汇总出全部信息？当发现费用支出快要超预算了，怎么能够做到狠心拒绝？通过数字化系统可以帮我们达到“快、准、狠”。

　　财务部门对于公司整体的系统流程、业务流程是理解最透彻的，因此企业的业财融合推动要靠各位CFO。

　　早期企业的业财数据治理应该怎么做？不同行业和公司有不同特点。对于零售行业来说，一般会看单店的收入和盈利情况、人工和租金成本、以及投资回收期等。对于很多零售企业，由于系统比较分散、口径也不一致，数据治理会比较薄弱，因此开博体育，需要先将各个底层数据用框架搭在一起。

　　对于另外一部分企业（例如软件公司），可能已经有较为完善的系统，所以其数据治理的核心是全面梳理业务流程，了解每一个指标背后的含义，不让指标只是仅仅停留在一个数字的层面，而是能够反映背后的商业逻辑，保证视角不仅仅限制于财务或业务的单视角，而是把业财完整地进行结合。

　　此外，合思华北大区客户成功总监郭成梅、神州云合COO任海军、招商银行交易银行部邢晨，也分别从费控数字化、智能税务、智能财资管理以销售管理数字化等方面的最佳实践和解决方案同大家进行了分享、交流。